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Telekommunikation – Prozessmethodik und Mindset

Prozessmanagement in staatlichem Telekommunikationsunternehmen initialisiert

Ausgangssituation

In einem staatlichen arabischen Telekommunikationsunternehmen herrschte ein mangelndes Verständnis der Geschäftsprozesse und Rollen-Verantwortung auf Management- und Arbeitsebene. Hinzu kam ein obrigkeitshöriges Verhalten mit wenig Verbesserungsinitiative. Darüber hinaus war keine Prozess-Architektur mit Verbesserungsplanung vorhanden. Insgesamt gab es ein inkonsistentes Vorgehen bei Prozess-Entwicklung und Einführung.

Aufgabenstellung

  • Etablierung einer Prozessmethodik zur präzisen Darstellung der Aufgaben, Ergebnisse und Rollen
  • Erstellung eines beispielhaften Prozessmodells für einen Telekom-Incident-Prozess
  • Erarbeitung, Diskussion und Verabschiedung in einer Abteilung als Blaupause für weitere Abteilungen

Lösungsansatz

  • Auswahl essenzieller Prozesse für die Modellierung
  • Analyse der derzeitigen Prozesse, Lücken und Überlappungen
  • Beteiligung von Unterstützern und Bremsern der Prozessmethodik bei der Erstellung und Verabschiedung sowie Vorstellung bei Nachbarabteilungen

Erbrachte Leistungen

  • Analyse derzeitiger Prozessmethodik und Prozessdokumentation
  • Befragung der Prozess-Stakeholder zu bestehenden Prozessen, Erfahrungen, Problemen und Verbesserungsbedarfe
  • Entwurf ausgewählter End-to-end-Prozesse (BPMN) in verbesserter Methodik mit Schwerpunkt auf Rollen, Ergebnissen und Messgrößen
  • Prozess-Workshops mit Stakeholdern and Prozess-„Nutzern“ zur Klärung der Details und Verbesserungen
  • Überzeugung der Abteilungsleiter und Mitarbeiter von Prozessmethodik und deren Nutzen („Mindset“)- unter Berücksichtigung interkultureller Aspekte in einem Staatsunternehmen
  • Veröffentlichung der Prozesse auf Postern und Anleitung der Prozess-Eigner und Manager zur Mitarbeiterschulung
  • Präsentation der Ergebnisse in Workshops mit Nachbarabteilungen und Werbung für den neuen Prozessansatz

Nutzen

  • Verbessertes Bewusstsein für Prozessmanagement, Prozessverantwortung und Geschäftsnutzen
  • Besseres Verständnis von Rollen, Ergebnissen, Zielen und Schnittstellen
  • Ein Schritt weiter in Richtung eines klareren Verständnisses von Rollen und end-to-end-Szenarien über Abteilungsgrenzen hinweg
  • Erfolgreicher Start-Ansatz mit drei Geschäftsfällen mit dadurch angeregter Diskussion zu weiterer Verbesserung
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